北京企业法律顾问律师
杨晚柠律师，北京资深企业法律顾问律师，现执业于北京京师律师事务所，严格遵守律师职业道德和执业纪律，秉承诚信、谨慎、勤勉、高效的执业理念，受人之托、忠人之事，最大限度地维护当事人的利益。杨晚柠律师从事法律工作多年来，恪尽职守，为当事人提供快捷、优质、高效的法律服务，取得了良好的社会效果，为法制建设尽了绵薄之力;在办案中不畏权贵、据理力争、维权护法，受到当事人和法院的高度认可和评价。
曾记得一句名家之言——“如果战略错了，就无所谓战术的对与错！”，的确，无论从古代战争到近代战争，卓越的军事家无一不重视对战略的准确把握与抉择，因为一步走错，可能导致全军覆没，全盘皆输。遥想革命时期，正因为以毛主席为核心的党中央制定了“以农村包围城市”的伟大战略决策，才最终将中国革命引向了新的胜利！
新近偃旗息鼓的海湾战争，表面上美英联军取得了战争的胜利，推翻了独裁的萨达姆政权，但真正的战争远未结束，萨氏残余拉开了旷日持久的游击战序幕！最终鹿死谁手，一时难以定论。
在商场如战场的今天，市场竞争已经演变为以品牌竞争为主要形式的竞争格局，现代市场的品牌竞争战略总体上有四种形式，实际上有时交叉运用，一为市场领导者品牌的战略——全面防御战略；二为市场挑战者品牌的战略——主动进攻战略；三为跟进品牌竞争战略——侧翼突围战略；四为拾遗补缺者——灵活多变游击战略。要知道，无论在战场还是商场，取得成功的前提是先明确自己在实际环境中所处的具体位置，其次才是根据实际情况，制定适当的战略决策。
从市场的角度描绘一下上面的战争模型，美英联军可谓是强势品牌，本应实施防御战略维持其领导地位，但最好的防御手段就是进攻，但本次活动的品牌主旨不得民心，有侵略意味，故其美誉度不高，忠诚度也不高，品牌忠诚是品牌的核心部分，因此这样的品牌行动很难取得成功，霸权是永远得不到民众支持的！伊军虽是弱势品牌，但品牌利益高远——保卫祖国，得到社会的支持，顺应民意，按说正义之师是不应失败的，但由于萨的独裁，导致品牌忠诚降低，甚至被收买或背叛，因此，伊军品牌也有先天的缺陷与不足，不具备制胜的条件，此时决定胜负的关键要看实力的比拼，即品牌传播的手段与技巧，联军高科技信息干扰技术和强大的心理攻势发挥了巨大的作用，强势的联军对伊进行了毁灭性的进攻，顺利实现了品牌的阶段性目标。回想当年“抗美援朝”战争，为何胜利不是因为武力的强弱对比，而是因为正义之师是不可战胜的！即品牌主旨与品牌忠诚高度统一，这样的品牌才会有核心竞争力！
还有前几天结束的“八国集团”会议，除了后加入的俄罗斯，那七个均是经济高度发达的国家，可谓是全球经济王国的强势品牌国家联盟，我国也在本次被邀之列，说明中国的品牌力正在日益强大，这是我国“对外开放、科教兴国等决策”科学正确战略的成功体现，21世纪，必将是中国品牌崛起的世纪！
作为市场的领导者，行业的寡头品牌，主要的任务就是维护、巩固、发展品牌的市场地位及影响力，防御对手的进攻。美国IBM公司是PC行业的“老大”，虽是领导品牌，却能居安思危，没有忘乎所以，感到最大的对手就是自己本身，于是敢于向自己挑战，这才是大品牌的真正本色，不断先人一步地推出新产品，让对手始终走在自己的后面，这才是王者风范，所以至今仍然傲立群雄，牢固占领行业第一品牌的宝座。还有著名的“吉列”公司，也是行业的“龙头”品牌，当强劲的对手威尔金森推出新品不锈钢刀片时，吉列当然奋起还击，维护自己的统治地位，马上推出了“特拉克”剃须刀，即世界上第一个双面剃须刀，传播时突出了产品的独特销售主张——双刃总比单刃好，很快抢回了失去的部分市场，巩固了自己的地位，至今仍是行业的霸主。
对于对行业领导者形成直接威胁的挑战者品牌，其主要的竞争战略就是通过不断向领导品牌发出具有威胁性的挑战，来发展自己的实力与品牌竞争力，削弱领导品牌的力量与优势，实现替代其地位的目标。
《孙子兵法 九地篇》云：“为兵之事，在于顺详敌之意，并敌一向，千里杀将，此谓巧能成事者也。”孙子的“并兵向敌”军事战略思想给您的思考就是：当品牌有实力与竞争者比拼时，可以考虑正面进攻策略，有时一次强有力的出击会将对手拉下来，最为典型的例证为美国“两乐争雄”之战，双方在不断的竞争中共同发展起来，当然有利的是挑战品牌，因为每一次的进攻多会削弱对方，自己则增加一份竞争力，逐渐逼近领导者，近而撼动起领导地位，取而代之。上世纪50年代，百事可乐市场仅为可口可乐的1/5，但其经过不断的激烈进攻，在1985年就接近了可口可乐，在70年代发生的一次口味对比测试中，差点将可口可乐掀于马下，因为可口可乐当时曾改动了99年未变的配方，引起消费者的强烈抵制，最终不得不沿用原来的配方，那才是“正宗的可乐”，才真正代表美国的精神！日本的丰田汽车进入美国市场时，也是通过一些认真的市场研究，确定准确的战略后，开始战术的具体实施，当时美国产汽车以豪华、宽敞为主，满足上层社会需求，对于广大新兴的中产阶层而言，毫无实用性而且费油，笨重；丰田公司抓住契机，开发了新型节能、舒适、轻巧的“花冠”轿车，一经推出，立刻引起市场狂澜，丰田也就借势站稳了脚跟，在美国竞争激烈的汽车市场杀出了属于自己的市场空间。
松下电器公司总裁曾总结了其成功的要决，只有六个字，即“不发明，只改进”，这是典型的市场跟进者竞争战略，然而，正是用这种战略，松下公司从默默无名，成长为当今电器领域的真正霸主。国内跟进者品牌后来居上的很多，这是一种不冒风险的保险做法，世界第一台VCD的缔造品牌“万燕”，现在已经销声匿迹了，为什麽第一个开创市场者，不一定是市场的领导者！第一个冰茶缔造者，旭日升，现在也已暗淡无光，而后来者，成功的几率很高，如“娃哈哈，新科，农夫山泉，汇仁肾宝，康师傅，统一等品牌”，都是跟进者，却各个发了家，为什麽战略与战术相匹配，有科学的营销战略规划，系统的品牌规划等。
作为跟进品牌，要想在激烈的竞争中获胜，也谈何容易！选择战略要适合自己，而侧翼突围战略，则恰恰成了这些跟进品牌的制胜法宝，娃哈哈跟进茶饮料，无疑是成功的，正确的，农夫山泉跟进饮用水领域，也是成功的，原因在哪科学的战略与专业实效的营销策略相结合的产物。这种战略就是侧翼突围竞争战略。经典的例子如，1968年美国七喜公司以柠檬汽水对“双乐”进行了猛烈的侧翼攻击战，不仅成功占领了市场，还成为“非可乐”的龙头老大，一个颇具杀伤力的USP——不含咖啡因的饮料，一下子将汽水与可乐区分开来，试想，哪个父母希望自己的孩子兴奋、张狂，还是安静点好，于是七喜汽水成了最好的选择，七喜品牌也出色完成了对“两乐”的狙击战，近而成为饮料行业的季军，仅次与“两乐”，市场细分，战术奇袭，定位准确，是侧翼突围战略的关键环节，兵贵神速，是市场竞争中制胜的重要原则。
其实，用得最多的，最具实战意义的要属灵活多变的游击战略，因为中国99%以上的企业是中小型企业，他们的品牌是拾遗补缺型品牌，换句话说就是在市场中无足轻重，大众认知度不高的品牌，但它也是企业的命根子！它也有从小到大的机会，可能成长为强势品牌，目前的很多大品牌都是从小品牌逐步成长为知名品牌的。
对于游击者来说，首先要选好自己的“根据地”，也就是市场细分，准确定位，占领目标市场。不要怕“地盘小”，要“守得住”才行！也就是占领适合的“市场区隔”，这块细分的市场，就是将来发展的“利基”，然后逐步扩张，选准大的“山头”进攻，一旦成功，就可能晋级为三流品牌阵营，这样才可能有与业内领先品牌决战的机会，否则，将永无出头之日，平平淡淡“度一生”，但有随时夭折、被淘汰的命运等着它！
其实，这种定位是灵活的，原则就是适应市场的某一特定需求，而且，越专一越有市场“穿透力”，如可以是地理上的，人口上的，心理上的，行业上的，功能上的，技术上的，品质上的，文化上的，或产品上的，也可以是概念上的诉求，一旦定位准确，也就埋下了品牌未来成长的“根”，形成品牌发展的原动力。
就目前市场而言，在某一具体行业领域内，按市场占有率入闱的100个品牌中，只有1个品牌适合打防御战，2-5个品牌适合打进攻战，6——10个品牌适合侧翼突围战，剩余的杂牌只能选择游击战，选准了对策，才有可能打胜仗！然而，恰恰是这些不入流的杂牌军容易犯“妄自尊大，惟我独尊”的毛病，不知自己的市场地位与实力，盲目选择不同级别的竞争对手，结果被打得“一塌糊涂”，甚至被强势品牌“扫地出门”，连卷土重来的机会都没有了！
综上所述，归结到一下，就是企业如何选准竞争对手，如何选择适合的作战方略，集中优势兵力，如何抓住机会向对手的薄弱之处进攻，实现自身的生存与发展，最后，衷心希望我们的企业能够充分整合自身的资源，是资源配置达到利益最大化，扬长避短，发挥优势，取得全球新经济时代的胜利！
面对辉煌的成绩和宏伟的目标，除了兴奋，更多的应该是冷静的理性思考：已经不同程度都做到了;大;的特大型国企，距离;强;的国际竞争力，距离国际一流企业，到底差在哪里
有营销学家曾经指出，21世纪的国际市场竞争将集中表现为品牌的竞争。纵观国际企业界，在国际市场叱咤风云的企业巨头无论处在与消费者直接相关的消费产品、服务行业，还是处于中间产品、工业品行业无不同时是品牌巨头。正是品牌，将企业在技术、产品、质量……等多方面的优势，全部集中到一个市场最为关注的价值点，在品牌上的领先就意味着在市场上的竞争优势。
显然，在市场经济乃至国际市场竞争的风浪中沉浮了多年的特大型国有企业，在理解品牌的重要性上，已毫无障碍，而且，他们中的多数已经不同程度地导入了品牌战略，并在实施中摸索出了很好的经验。然而，初涉品牌经营不久的国有企业，在品牌战略的实施过程中，无不存在各种各样的问题，除了本土品牌共有的一些不良症状，;航空母舰;级的中字号国有特大型企业在其品牌化战略中，品牌架构上的严重缺陷，更是显而易见。
何谓品牌化战略与品牌架构一个产品与产业多样化的企业面临着如下问题：在不同产品与不同产业，应该采用一个品牌还是多个品牌企业总品牌与各产品品牌之间的关系又该如何协调何种场合与时机下可以发展副品牌如何妙用副品牌彰显新产品的个性并反哺主品牌这些问题就属于品牌化战略与品牌架构的研究范畴。这是一个理论上非常复杂，实际操作过程中又具有很大难度的课题。上述难题的决策水平高低对企业产生的收益影响十分惊人。决策水平高，多收益几千万，决策水平低损失上亿都是很正常的事。比如娃哈哈当初真的按照有些专家的教条劝戒，每推出一个新产品就去发展新品牌，可能早已不堪重复且尚失了培养一个大品牌的机会，不仅损失上亿可能已活不到今天。事实上，品牌化战略是一门非常深奥的学问，只有科学、深刻、完整地了解每一种品牌模式的内在的规律，才能优选出最佳经济效益的品牌模式。差之毫厘，谬之千里，品牌化战略决策的失误在日常经营活动中的每一个环节中放大，会形成巨大的乘数放大效应，吞噬企业的利润。因此，对年销售额上百亿乃至千亿的中字号国有特大企业而言，品牌化战略与品牌架构的决策水平高，让企业多赢利几千万、上亿是很容易的事情、决策水平低导致企业损失几千万、上亿也是平常的事，真可谓一招定乾坤。
一、对品牌化战略模式的运用过于机械与单调
特大型国有企业，无不经营着跨行业乃至多产业的庞杂的业务，令人忧虑的是，这些业务、产品家族极为庞大，堪称;企业航母;的企业，在品牌化战略模式的选择和品牌架构的规划上，却显得有些单调机械。要么是每一个行业、一种业务用一个完全独立的品牌，要么就是所有业务一律打一面旗企业品牌，绝少其他灵活的模式。这种简单粗略的分类，存在的缺点是明显的要不总品牌的资产没有被充分利用而导致营销成本偏高，要不就是某些产品由于缺乏独立品牌而凸现不出个性而无法有效推动销售。
加入WTO以来，特大型国有企业以先进企业代表的形象，参与国际竞争，面临着各种差异巨大的不同市场。如果在各个发育程度、竞争程度、文化背景等都完全不同的市场环境，仅仅以简单机械的两种品牌战略模式来应对，将很难像采用多种灵活品牌战略模式的竞争对手那样游刃有余。
其实，品牌化战略模式有很多种见图一），而我们的中字号往往只机械而单调地运用了综合品牌战略与独立多品牌战略。
品牌化战略模式与架构的决策水平对企业的效益有极大的影响。若发展新品牌形成了多品牌格局，企业总品牌与各品牌之间的关系又如何处理是采用;雀巢美禄;式的联合品牌策略好呢，还是采用;别克来自上海通用汽车;、;潘婷宝洁公司优质产品;等形式的背书品牌战略，究竟哪一种模式既有利于产品推广又能降低成本
然而，许多产品品种与门类繁多的跨国公司，但所采取的品牌化战略模式灵活多样。有像通用汽车、宝洁、丝宝、瑞士SMH手表公司那样同一类产品发展出多个品牌的；有像飞利浦、松下、海尔、三星那样麾下成千上万种的电子电器产品共用同一个品牌的；又如;雀巢;就比较特别，混用了多种品牌化模式，雀巢是咖啡、奶粉、牛奶、冷饮的独立品牌，;雀巢宝路薄荷糖;、;雀巢美极酱油;、;雀巢奇巧巧克力;、;雀巢飘蓝矿物质水;等情况下雀巢与具体产品品牌是双品牌的联系……
事实上，观察老牌跨国企业集团的品牌战略，至少有六种常用的品牌战略模式在全球范围内被普遍应用。
不同品牌化战略模式的形成，其中有两种最主要的内在驱动力：
1、 总品牌或企业品牌的威望；
2、 在企业新进入的市场领域，消费者对新产品价值需求点差异的显著性。
在不同市场，由于不同的驱动力合力，形成了不同的品牌战略模式。
下面是一些著名跨国公司的品牌化战略类型：
二、企业名尚未升华为真正象征顾客价值的企业总品牌
特大型国有企业，由于其关系国计民生，在行业内有着的及其重要的地位，在其服务的市场也有着相当高的知名度。通常，人们往往倾向于将企业名看作是企业的总品牌。如;中粮;、;中石化;、;中国银行;……等。国际上著名的跨国企业也沿袭这一习惯来展开企业总品牌建设。如;GE。
而品牌是市场导向的，它远远超越了;名称;的范畴。功能上，除了企业识别、性质说明，企业品牌更是企业提供给目标市场的价值象征。如;GE;的理念是;GE带来美好生活;，人们说到GE，就能从中体会到，无论是直接消费品，还是中间工业品，GE能为人类生活的改善带来价值；而BP宣称自己;超越石油;，让人们感受到了它超越石油这一物质性产品的更高层次的价值。
当GE、BP对全球的消费者而言，只是一个生产电气的工厂、一个石油开采商，那它就毫无意义；而当它升华为;带来美好生活;、;超越石油;的价值象征时，GE、BP才真正成为富有竞争力的品牌。正是这种超越识别功能的价值象征，让;GE;;BP;等这些原本朴实无华的企业名升华为全球闻名，备受欢迎的品牌。可见，从名称到品牌，企业需要一个;价值;上的质变。
反观我们的特大国企，大多数消费群体除了从这些如雷贯耳的企业名中，产生了关于业务识别的联想，或者至多还产生了;大;的联想之外，并无与市场直接相关的价值联想。这和我们的特大型国企一直以来在计划而非市场的导向上展开经营战略有着直接的因果关系。
在国际市场竞争高度激烈的品牌时代，特大型国企迫切地需要建立自己的企业总品牌，在这一总品牌的统率下，推动企业的品牌家族参与市场竞争。而要建立真正的企业总品牌，靠仅有识别功能的企业名是远远不够的，要以受市场欢迎的价值来将它升华为企业品牌。
三、通过产业整合、并购而组成的品牌阵营缺乏内在统一，未能形成总品牌旗下的;品牌家族;；
很大程度上，脱胎与计划经济时代的特大型国企，在其发展历史的上，真刀真枪地在市场上拼杀的历史还很短。
自然而然，通过计划而非市场形式整合、并购而成的品牌阵营在竞争激烈的市场上，必然会存在;不适应症;。事实上，很多特大型国企旗下的品牌阵营，也的确存在缺乏内在统一现象。甚至连企业领导层也很难从纷繁复杂，各为其政的品牌阵营中，说清各分品牌之间关系，分品牌与总品牌之间的关系又或者，其实根本就没什么内在关系。因为很大程度上，它们本来就不是因为市场才走到一起。
而稚嫩的总品牌缺乏威望与价值感，企业总品牌与旗下分品牌缺乏实质上的互动。只能听任原本就缺乏内在联系的分品牌在各司其政的道路上越走越远。
放眼国际，企业巨头们的兼并浪潮方兴未艾，但这些品牌巨头们往往总是能将并购的新品牌游刃有余地整合到企业的;品牌家族;中。在中国市场，堪称并购大师的雀巢采用灵活的品牌战略模式，以;雀巢;这一具有强大张力的总品牌，;好食物，好生活;这一核心理念将一个个并购获得的品牌整合得堪称天衣无缝，不但降低企业拓展成本，更不可限量地提升了品牌的影响力；而GE则将看似行业跨度惊人的NBC灵活地收与麾下，大大增强了企业实力和拓展张力。
他们无不拥有强大的企业总品牌，并以此为统率，根据不同的市场、竞争环境，以灵活的品牌化战略模式与架构，在各个不同细分市场布下重兵，这些分工不同，互为补充的分品牌、总品牌高度互动，形成强大的品牌;特混舰队;，在竞争激烈的国际市场上摧城拔寨。
而这样的品牌;特混舰队;距离我们的特大型国有企业似乎还很远。
四、稚嫩的企业总品牌无法为企业旗下的分品牌带来实质性的背书和支持，导致企业营销成本居高不下。
前文说过，目前多数特大型国有企业的;企业品牌;很大程度上还只停留在;企业名;的阶段。可想而知，这些稚嫩的企业总品牌当然无法为企业旗下各不同领域的品牌，带来实质性的背书和支持。
一个在全球同步上市的软件新品牌，只要它的包装上打上了;Microsoft;的标志，就能以极低的成本撬动市场，迅速风行世界。因为看到;Microsoft;的标志，人们就仿佛得到了莫大的保证因为Microsoft这一企业总品牌就意味着高效、人性化的软件解决方案，这种为国际市场广泛接受的价值为微软旗下的各个不同产品品牌带来了强大的背书和支持。
反观我国的特大型国企，旗下的每一个品牌、每一个业务，因为无法得到来自总品牌的强势;无形;支持，只能依靠实力雄厚的企业，;硬;支持。而这种;硬;支持无不以巨大的，不经济的投入为代价，无形中造成了超高的营销成本。
越是积累了巨额无形企业总品牌资产的企业，在推广旗下新品牌、新业务、整合并购业务等方面，就越能游刃有余，以低成本迅速占领市场。而多数特大型国企，还需要以企业品牌之外的物质成本来支持旗下各品牌、业务。
五、庞大的品牌阵营的发展没有为企业总品牌带来提升。
总品牌难以支持分品牌，而企业旗下分品牌同样未能有效反 总品牌。;中粮;品牌并没有随着旗下的;长城;葡萄酒的成长而获得明显增值；;昆仑;、;七星;、;飞天;等众多品牌润滑油的市场拓展对企业总品牌;中石油;的提升作用微乎其微。
很大程度上，特大型国企的企业总品牌和旗下各品牌未能形成有效互动。而国际跨国大企业却以卓越的品牌战略，完美的品牌架构方案，让企业总品牌与旗下的各个分品牌充分户动。P&G旗下任何一个品牌的每一次推广都在未P&G成为全球日用消费品品牌巨头作加法；GM旗下每辆车的销售无论它是别克还是卡迪拉克都令GM这个汽车巨人获得新的发展记录。
从以上五点看，特大型国企简单机械的品牌架构，在提升企业整体竞争力的效率上，远远落后与它们的国际竞争者。
;在2010年前后培育30到50家具有国际竞争力的大公司;，这个目标看起来很近也很远。很近是因为全球500强企业的排行榜上，我们特大型国企的位置正在年年攀升；说很远则是因为，企业获得国际竞争力的关键标志打造卓越品牌，对于多数品牌架构堪忧的特大型国企来说，还是一个任重而道远的理想。
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